Uma reflexão sobre os tempos de Vendas e Marketing

O ambiente empresarial é cheio de dilemas, paradoxos e algumas verdades quase absolutas como o fato de que os tempos dos Departamentos de Marketing e Vendas são diferentes. Não raras vezes, nos deparamos com o que podemos chamar, entre nós, de “reclamação em massa”.

O Departamento de Vendas reclama que o Departamento de Marketing é lento. O Departamento de Marketing reclama que é cobrado por soluções “instantâneas” e que, portanto, não existem. O Departamento de Vendas reclama que o pessoal do Marketing faz “corpo mole”. O Departamento de Marketing reclama que o pessoal de vendas “coloca o carro na frente dos bois”. Os profissionais de Vendas reclamam, quando em dificuldades para concretizar a venda, que o Marketing “não fez”, “não entregou”, “não tem competência”. Os profissionais de Marketing por sua vez, reclamam que as demandas não chegam dentro de prazos e formas, passíveis de execução e que falta comunicação eficiente entre as áreas. Quem está com a razão? Todos e ninguém! Vamos explicar:

Quando Vendas atribui a Marketing lentidão e seus variantes, na realidade traduz uma necessidade de agilidade pontual e absolutamente crível, dada pelo dia a dia na linha de frente, no “front”de batalha, na “rua”.

Como o cliente representa o começo e o fim do processo empresarial, o pessoal que está em contato direto com estes clientes precisa de ferramentas adequadas, de atenção às oportunidades localizadas, de estudos capazes de apontar direções e levantar argumentos, de respaldo na forma de comunicações e produtos criativos e posicionados na medida das expectativas dos consumidores e tantas outras coisas que tornariam este parágrafo bem maior do que o artigo permite.

Em contraponto, precisamos chamar a atenção de que quase a totalidade do transcrito acima é sabido, antecipado e, portanto, passível de planejamento. Isto desde que os profissionais envolvidos com a força de vendas tenham disciplina, organização, atenção e principalmente entendimento claro acerca de todo o processo de maneira a não serem levados a pensar de maneira equivocada, que o Marketing é a ciência da magia aplicada ao ambiente mercadológico. Afinal, se Vendas diz “faça-se a luz” a que se entender que leva um tempo até que a “lâmpada certa” seja desenvolvida, instalada e funcione.

Quando o Marketing por sua vez, atribui ao Departamento de Vendas o equívoco das “soluções instantâneas” e da falta de paciência e compreensão, na realidade chama a atenção ao planejamento necessário e indispensável para que as ações de marketing, comunicação e vendas sejam alinhadas estrategicamente aos objetivos e valores da organização em questão e contemplem todo um complexo emaranhado de relações, que façam frente efetiva à concorrência, que sigam e por vezes criem tendências e tantos outros agentes capazes de maximizar os resultados comerciais e institucionais criando ambientes favoráveis em todos os pontos de contato da empresa.

Seguindo a mesma métrica que usamos para Vendas, chamamos a atenção para o fato de que boa parte do parágrafo anterior é mutável e o pessoal do Marketing precisa não apenas buscar antecipar os fatores que determinam possíveis mudanças de curso, como também ser capaz de reagir com agilidade às mudanças porventura geradas ao plano traçado. É necessário vivenciar diariamente a compreensão de que a “luz”, mesmo não se fazendo ao “estalar dos dedos” é urgente assim como importante, a ordem das prioridades dentro do plano pode mudar (e como muda!) e que é preciso estar preparado, disposto e porque não dizer, disponível.

Considerados os dois pontos e alguns tantos contrapontos, afirmamos sem qualquer constrangimento ou dúvida de que é possível acender a “luz da lâmpada certa no tempo necessário”, ou seja, é possível que os Departamentos se entendam, sejam colaborativos e que o trabalho, portanto, seja coeso como é necessário às empresas de todos os portes e segmentos. Isto claro, desde que Vendas não apenas venda, mas planeje ainda que minimamente as ações e abordagens e que o Marketing seja receptivo e ágil às mudanças que representam em suma, a única grande certeza.

Endomarketing: quando o cliente é o colaborador

Cultuado por alguns, marginalizado por outros, o Endomarketing é um daqueles assuntos polêmicos, cuja pertinência e eficácia estão longe de ser consenso

Importante disciplina, especialmente relacionada à gestão da comunicação interna em uma organização, o Endomarketing ganha formas menos nobres quando tratado como mero conjunto de artifícios para persuadir o público interno de que trabalhar em determinada organização é o “máximo”, o “melhor dos empregos”. Ou como forma de maquiar questões potencialmente críticas, como salários abaixo da média de mercado, investimento insuficiente na formação e aprimoramento profissional dos colaboradores, trato pouco cordial nas relações interpessoais no ambiente de trabalho, responsabilidades definidas com pouca clareza, entre tantos outros pontos que ocupariam linhas demais neste texto, cuja pretensão é ser breve. Assim como o Marketing definitivamente não é a “arte de vender geladeira para esquimó”, Endomarketing não é cosmético para melhorar os atributos de uma empresa aos olhos de seus colaboradores.

O mercado, através de seus agentes, está muito mais preocupado com a coerência existente entre o que se diz e o que se faz, do que propriamente com a nomenclatura que se dá ao conjunto de ações estrategicamente arquitetadas para que os que trabalham em e para uma organização tenham a percepção de que há valor em estar onde estão, desenvolvendo a função que desenvolvem. Para que os “carinhas de crachá” tenham ciência da relevância de seu trabalho. Afinal, a organização é a soma do que fazem e de como o fazem. Do mesmo lado do balcão, a organização compreendendo que administrar é mais somar do que dividir, prepara, motiva, incentiva, valoriza, subsidia, escuta, informa, respeita, remunera dignamente seus colaboradores. É este conjunto de ações multidisciplinares coordenadas que devemos chamar de Endomarketing.

E quando falamos em multidisciplinaridade afirmamos que o Endomarketing é uma função plural, abrangente, com a participação de vários departamentos como Recursos Humanos, Comunicação, Relações Públicas, Administração e outros, com objetivos claros e necessidade de gestão integrada. Isso para garantir a coerência entre o discurso e a prática, gerando resultados positivos. Afinal, não há argumento criativo que sustente a motivação de um chefe de família mal remunerado e engasgado pelos “sapos” que engole diariamente.

Endomarketing também não deve ser confundido com promoções ou premiações por desempenho. Ele é também, mas não só isso. Principalmente quando observamos a importância de compreender as expectativas de cada um dos públicos internos envolvidos para que o traçado das soluções e o desenho das ações não tenham o efeito contrário, gerando o famoso “preferia minha parte em dinheiro”.

Assim como se utilizam das ferramentas de Marketing para gerar melhores resultados para a organização, sobretudo financeiros e comerciais, as empresas podem e devem empreender atividades de Endomarketing para alcançar maiores comprometimento e produtividade de seus colaboradores. No entanto, assim como não se pode vender duas vezes um produto ruim ao mesmo freguês, não se deve vender valores “fictícios” aos colaboradores de uma organização. Finalmente, para o Endomarketing, o cliente é o colaborador. E o cliente tem sempre razão.

Texto publicado na Revista Alto Estilo São Carlos.

Ética, Negócios e a vida da gente.

Algumas vezes (na verdade, muitas vezes) precisamos recorrer à teoria para tratar de coisas essencialmente práticas e que são ou deveriam ser diárias, corriqueiras, “normais”.

Já foi “normal” para muitos jogar o papel de bala (ou o que fosse) na calçada. Para alguns ainda é. Já foi “normal” comprar produtos sem olhar do que eles eram feitos e, na verdade, até pouco tempo essa informação nem constava nos rótulos. Já foi “normal” não saber onde e nem como ou sob quais condições eles eram produzidos, se com mão-de-obra infantil ou escrava.

Não se é mais assim. Não se joga mais papel na calçada. E alguém vê alguém jogando fica indignado porque já faz a conta: 220.000 são-carlenses x 1 papel de bala/dia = 220.000 papéis de bala/dia “emporcalhando” a Capital da Tecnologia. E agora todos lêem os rótulos de tudo, afinal, estamos consumindo, certo?

E mais: em tempos de velocidade de informação a gente sabe o que acontece nos países e nas empresas de origem dos produtos, seja pela grande imprensa, ou mesmo pelo You Tube ou Orkut. E se tiver uma mão suja de sangue no circuito fino do seu telefone, você compra? Acho que podemos antecipar a sua resposta.

Somos consumidores e se a gente muda, as empresas (inclusive as nossas) precisam mudar para nos atender, para nos entender e foi pelo fim, pela mudança no comportamento desse consumidor que optamos começar esse papo.

A ética e especificamente a ética empresarial nos parece um desses assuntos urgentes. Que está lentamente caminhando da retórica para o uso, com alguns bons exemplos se apresentando e não mais apenas sob a égide do “valor agregado”.

O Instituo Ethos define ética empresarial como o conjunto de princípios e valores adotados pela empresa. Importante não confundirmos ética com moral ou com regras de conduta no sentido único de padronizar comportamentos. Não é isso.

Filosoficamente a ética é definida como aquilo que é bom para o indivíduo e para a sociedade. E poderemos estabelecer boas correlações dentro de um ambiente empresarial no qual as empresas encontram as vertentes mercadológica e institucional sob uma única bandeira, a integrada.

A empresa socialmente responsável é aquela que, sabendo o que é preciso ser feito em busca do bom para si e para os stakeholders (acionistas, prestadores de serviço, funcionários e suas famílias, consumidores, comunidade, governo e meio–ambiente), faz.

A partir da ação a reverberação é inconteste. E a reputação positiva se firma e, assim como o valor de marca, o orgulho do funcionário em trabalhar para a empresa. Um “q” motivacional se confirma e se deflagra em reações como a de um pai, que ao ver na TV o comercial da empresa diz: “É filho, é aí que o papai trabalha”.

O trato ético permite que o valor, então agregado, brote da essência como o resultado de um ciclo virtuoso estabelecido e não como ações figurativas que coloquem em confronto o “dito” e o “feito”.

Em tempos de ISSO 26.000 o normal deve ser começar.

Texto publicado na Revista Alto Estilo São Carlos - Edição 6 - Setembro/Outubro 2008.

Dinheiro não agüenta desaforo de parente

Esta frase não é nossa. É de Renato Bernhoeft, consultor e maior especialista brasileiro em empresas familiares para a Isto é Dinheiro de outubro de 2007. Humildemente concordamos e abrimos esse papo com ela.

Se cavarmos um pouquinho a história, alcançaremos à constatação de que boa parte das empresas nasceu familiar e fruto do trabalho de um ou mais visionários que, focados numa idéia ou simplesmente motivados pelo instinto de sobrevivência, plantavam, colhiam, manufaturavam, empreendiam. E constataremos também que os negócios familiares ao longo dos tempos, em todos os lugares e dos mais variados portes têm sido assombrados por dois fantasmas: a sucessão e o crescimento.

Costuma ser assim. Enquanto reina o fundador, tudo tende a caminhar bem, obrigado. Mas, quando a coroa deve ser passada adiante não é raro na empresa familiar faltar um herdeiro preparado ou mesmo motivado para assumi-la. Neste caso, a solução mais indicada, com vistas a garantir a perenidade do negócio, é colocar a gestão da empresa nas mãos de executivos preparados, com formação e experiência condizentes com as demandas da companhia e com sua cultura. Simples? Seria se a gestão da empresa familiar seguisse a mesma lógica do resto do mundo corporativo. No entanto, interesses e vaidades tendem a pesar nas decisões sobre o futuro destas organizações. Entre os herdeiros, há o medo da perda do controle sobre o negócio, da perda de algum quinhão da herança. Há relações boas e ruins que muito facilmente ultrapassam as fronteiras pessoais e contaminam as decisões tomadas no âmbito da empresa. Ponto comum entre aquelas que passam com sucesso pelo processo de substituição de seu fundador: o cuidado que este teve em dar forma às bases de sua sucessão, buscando preparar o herdeiro para tal e/ou, ainda no comando, passar o bastão a profissionais preparados.

Outro obstáculo comum à perenidade do negócio familiar é a resistência de alguns dos seus criadores a dividir a gestão da empresa com profissionais no lugar dos parentes. Enquanto o negócio é pequeno ou está em situação competitiva confortável, a conformação de um quadro de funcionários mais parecido com uma árvore genealógica do que com um organograma não costuma gerar grandes problemas. Já quando a empresa se encontra em processo de crescimento ou em situação de grande competitividade, a camaradagem familiar já não dá conta do recado. Para sobreviver e ter sucesso, quase como regra é necessário contar com o expertise e o desempenho de profissionais com formação e experiências em suas áreas de atuação.

Pesquisas demonstram que de cada 100 fortunas brasileiras só 18 são herdadas. E indicam que erros na preparação dos herdeiros e/ou a falta de profissionalização dos gestores liquidam até 67% das companhias já na segunda geração. Em contrapartida, constatamos que atualmente no Brasil grupos empresariais familiares bem regidos seguem com ações valorizadas bem acima da média das dos demais grupos privados. A fórmula deste sucesso parece estar na união entre cultura organizacional marcante e própria - conseqüência do empreendedorismo e do perfil de atuação dos fundadores - e a gestão profissional do negócio, fundamentada em práticas modernas de administração.

Hoje é preciso mais do que coroa para ser e manter-se rei.
Texto publicado na Revista Alto Estilo São Carlos, Edição 5, Julho/Agosto2008.

Eu empreendo, Tu empreendes... Nós empreendemos.

Situação comuníssima: depois da difícil escolha da profissão, de algumas noites insones por conta de provas e trabalhos e das comemorações em beca e traje de gala, vêm as perguntas: “o que eu faço agora?", “onde vou trabalhar?”, “como faço para conseguir um emprego?”, ou ainda” vou ser independente financeiramente, quando?” A resposta muitas vezes é empreender.

Até a década de 80, era comum o profissional fazer a vida na empresa, entrar contínuo e sair diretor.  Já desde a década de 90 esta perspectiva confortável deixou de existir. A competição entre empresas e profissionais fez do emprego formal na iniciativa privada matéria cada vez mais rara, quando não etérea, dando vez em quantidade e qualidade -leiam-se salários - às oportunidades no funcionalismo público, vide a quantidade de concursos e de candidatos para estes. E também às iniciativas empresariais pessoais.

Montar o negócio próprio e gerí-lo passou a ser a saída de diversos profissionais recém-formados frente à falta de vagas no mercado. Para outros já com alguns anos de experiência, constituiu-se como a chance de atuar de forma mais autoral e independente ou mesmo de, finalmente, fazerem aquilo de que gostam.

Empreender tornou-se verbo cada vez mais conjugado no mundo profissional. E em primeira pessoa. O crescente número de publicações e cursos sobre o tema, e de artigos como estes, dão provas do fato.

O que pouco se diz e se ressalta é que, para empreender, não basta vontade. É necessário ter perfil. Isto porque montar o negócio próprio e administrá-lo exige do profissional um elenco bastante plural e extenso de características pessoais e profissionais.

Eis as principais delas:

Ousadia - disposição para correr riscos;

Senso de oportunidade – pragmatismo e assertividade;

Profundo conhecimento sobre o mercado em que deseja atuar;

Conquistar ou dispor dos recursos necessários ao empreendimento – físicos, financeiros, profissionais e emocionais também, que suportem a empreitada e o risco intrínseco;

Capacidade de administração - saber organizar e utilizar os recursos disponíveis;

Capacidade de liderança;

Independência;

Talento;

E, sobretudo, OTIMISMO.

O empreendedor é, em resumo, alguém capaz de detectar oportunidades no mercado e de aproveitá-las de forma inteligente, concretizando-as, administrado-as e multiplicando-as.

Podemos dizer que o marketing, como função integrada que é, dá suporte a tudo isso, possibilitando que o empreendimento nasça como boa parte deles, pequeno, mas com o seu DNA programado para o crescimento, para a rentabilidade, para a sustentabilidade, para a responsabilidade social, para a geração de empregos, para a concretização e até suplantação do que um dia foi apenas sonho.

Texto publicado na Revista Alto Estilo São Carlos, Edição 4, Dezembro/2008/Janeiro/2008.